Дилемма инноватора. Как из-за новых технологий погибают сильные компании

Согласно первому в таких компаниях, как Digital, IBM, Apple, Sears, Xerox и Bucyrus Erie, никогда не было достойного руководства. Возможно, их успех — результат удачного стечения обстоятельств и случайно принятых правильных решений, а не грамотного управления. Возможно, вслед за этим начались трудные времена, поскольку кончилось везенье. Возможно. Другое объяснение состоит в том, что никто из смертных не мог бы управлять этими компаниями лучше: ими руководили безупречно, но сама процедура принятия решения в процветающей организации предопределяет ее неизбежный крах.

Процесс превращения жестких дисков в товар массового производства происходил под воздействием растущего рыночного спроса и соответствующего предложения.

Если причина успеха новоприобретенной компании в ее процедурах и ценностях, тогда менеджер ни в коем случае не должен думать об интеграции этой компании в существующий бизнес

Чем крупнее становится компания, чем больше усложняется ее структура, тем важнее для высшего руководства научить сотрудников на всех уровнях принимать независимые решения в соответствии со стратегией компании и ее бизнес-моделью. Именно поэтому все успешные руководители тратили столько времени на то, чтобы ясно и последовательно сформулировать ценности компании и донести их суть до каждого сотрудника

Чтобы обеспечить единообразие, процедуры не должны изменяться либо, если изменения необходимы, они должны происходить в рамках жестко управляемых процедур. Это означает, что механизмы создания стоимости в организации по самой своей сути враждебны переменам

скорость технологического прогресса может опережать — и часто так и происходит — по-требности рынка.

С разрастанием организации и увеличением числа сотрудников — от нескольких человек до сотен и даже тысяч — все труднее добиваться того, чтобы однотипные задания выполнялись всегда одними и теми же методами: для этого необходимо заставить большое число людей договориться о том, что и как делать. Даже для лучших менеджеров это порой нелегкая задача. В таких ситуациях культура становится мощным инструментом управления. Именно благодаря культуре сотрудники независимо друг от друга в однотипных ситуациях всегда действуют одинаково.

Процессы и ценности определяют, как ресурсы, многие из которых можно покупать и продавать, нанимать и увольнять, собираются вместе для создания стоимости.

Как отмечалось выше, если ресурсы обычно обладают гибкостью и их можно использовать в разных ситуациях, то процедуры и ценности негибки по самой своей природе. Сам смысл их существования в том, чтобы заставлять людей снова и снова согласованно делать одно и то же. Процедуры рассчитаны на то, чтобы ничего не изменялось.

Один из самых приятных выводов, сделанных в этой книге, можно сформулировать так: чтобы решить дилемму инноватора не нужно стараться лучше управлять, больше работать и не делать глупых ошибок. Это приятное открытие, потому что я никогда не встречал людей, которые были бы умнее, больше работали или и реже ошибались, чем менеджеры, которых я знаю. Если бы для решения проблемы «подрывных» технологий нужно было найти более «качественных» людей, то дилемма действительно оказалась бы неразрешимой.