Как все начиналось. Apple, PayPal, Yahoo! и еще 20 историй известных стартапов глазами их основателей

Бхатия. Главный совет будет достаточно банальным: обязательно напишите бизнес‑план, поскольку это позволит оформить свои мысли и четко изложить идеи. Дайте кому‑нибудь прочесть его и попросите высказать критические замечания, а также задать вопросы, если что‑то окажется непонятным.

Не нужен выдающийся бизнес‑план, распечатанный на глянцевой бумаге. В этом документе не следует предоставлять огромный объем информации. По сути, в нем вы просто рассказываете, чем планирует заниматься компания, какие проблемы она будет решать, насколько широким является рынок, где вы собираетесь работать, в чем видите источники доходов, какую стратегию «выхода» планируете для инвесторов, какой объем финансирования потребуется, как вы намерены выйти на рынок, какие сотрудники нужны, и какие существуют риски в его реализации (производственные и коммерческие). Это ключевые составляющие любого бизнес‑плана. Многие создают бизнес‑планы в уме, не записывая их на бумаге.

Второй совет: не пытайтесь разительно менять поведение пользователей. Если вы надеетесь, что они изменят привычный для себя образ действий, то этого не произойдет. Постарайтесь ограничиться небольшими, но важными нововведениями. Например, причина успеха Hotmail заключалась в том, что пользователи привыкли посещать различные веб‑сайты. Для создания учетной записи Hotmail им было достаточно ввести свои имя и пароль, а также предоставить немного информации о себе.

Еще одна причина широкой популярности Hotmail состояла в феноменальной саморекламе: адрес отправителя каждого письма, созданного с помощью Hotmail, завершался строкой @hotmail.com. Это имело огромное значение для продвижения бренда. Поэтому когда люди помещали адрес нашей почты на визитные карточки, лучшей рекламы для бренда трудно было придумать.

Еще один совет: постарайтесь завоевать доверие клиентов. Пытайтесь устранить любые ошибки в продукте, и тогда вы добьетесь солидной репутации у конечных пользователей. Устанавливайте партнерские взаимоотношения – успехи компании Google на этом поприще просто поразительны. Лицензирование услуги поиска на сайтах партнеров позволило Google создать так называемые интернет‑порталы. Но в конечном итоге компания завоевала клиентов благодаря продвижению своег

Ливингстон. Что могут сделать крупные компании, чтобы сохранить дух и культуру стартапа?

Левчин. Я не знаю ответа на этот вопрос. Может быть, использовать меньше презентаций PowerPoint. По моему мнению, компания PayPal даже после продажи во многом оставалась настоящим стартапом. Но, конечно, не таким, как при создании. Люди были недовольны утратой культуры стартапа. Но затем, когда мы присоединились к eBay, которая по размеру была в три раза больше, недовольство даже уменьшилось. Когда компания расширяется, требуется большее структурирование, координация между подразделениями и производственные совещания.

Моя теория сохранения принципов стартапа в рамках крупной компании такова: создавайте отдельные подразделения и предоставляйте им значительные права самоуправления и ответственности за свой участок работы. То есть позвольте им добиться успеха или потерпеть поражение. Однако у меня нет практического опыта, чтобы сказать, работает ли эта теория на практике.

Ливингстон. Какой совет вы могли бы дать молодым программистам, которые хотят создать собственный стартап?

Левчин. Постарайтесь найти хорошего соучредителя. Я считаю, что все дело в людях, и если вы попытаетесь все организовать самостоятельно, придется преодолеть множество препятствий. В этом нет ничего невозможного, особенно если вы по натуре одиночка и интроверт, но все равно очень сложно.

Работа в компании PayPal во многом меня изменила. И прежде всего это проявилось в том, что хоть я и остался интровертом, но уже совершенно не в той степени, как раньше. Скорее всего, это было обусловлено тем, что до PayPal я руководил другой компанией один и считал это нормальным. Тогда я мог поспорить, что это лучший вариант. Но в этом случае вы можете рассчитывать только на собственные силы. Нет никого, к кому бы вы могли обратиться со словами: «Послушай, вся система может развалиться в любую минуту. Что, черт возьми, мы будем делать?!»

В первые дни существования компании мы с Питером поддерживали друг друга и знали, что не бросим общего дела в трудный момент. Когда меня охватывали сомнения вроде «интернет‑мошенники нас уничтожат», Питер Тиль говорил: «Ничего подобного. Я видел статистику. Ты все делаешь правильно. Продолжай в том же духе. Мы справимся». С другой стороны, когда Питера раздражали инвесторы, разносогласия в совете директоров или что‑то еще, я всегда старался его поддержать. Это звучит слишком сентиментально, но я считаю, что нужна поддержка хороших людей. Сплоченная команда – половина успеха. Возможно, еще важнее иметь хорошего соучредителя. Кого‑то, на кого вы можете положиться целиком и полностью