Вовремя и в рамках бюджета. Управление проектами по методу критической цепи

Проект является успешным, если заказчики получают то, чего хотели, тогда, когда хотели, за заранее оговоренную цену и при этом команда проекта довольна результатом.

Второй подход, предлагаемый в ТОС, основан на обратном планировании. Рассматриваем последовательно все планируемые результаты проекта и к каждому задаем вопрос: «А какие исходные нам нужны, чтобы получить на выходе этот результат?» Так продолжается до тех пор, пока не достигается уровень операций, для которых уже не нужны никакие особые входные данные.

Идея заключается в том, чтобы взять конечный или промежуточный результат и спросить участников команды: «Что мешает нам получить этот результат?» Как только составлен список препятствий, вы просите команду перечислить условия преодоления этих препятствий.

Раздробив проектные задачи на меньшие составляющие, мы не уменьшим степень неопределенности (вспомните законы пятой дисциплины, случай со слоном). Подробные планы увеличивают сложность статичной картины и не помогают справиться с динамической вариабельностью, связанной с неточностью оценок.

Успешным является проект, который соответствует требованиям всех лиц, участвующих в его реализации

Чем дольше длится проект, тем больше средств на него уходит. Чем дороже проект, тем дольше он длится. Чем дольше он длится, тем выше вероятность изменения первоначального содержания работ. Чем больше изменений в содержании, тем сильнее растут затраты и длительность.

Если система построена так, что этапы, идущие перед ограничением, равны ему по мощности, то на самом деле они не будут подавать на ограничение необходимое количество материалов. Дело в том, что на этапах, предшествующих ограничению, в игру вступят статистические колебания, и поэтому ограничению регулярно будет не хватать сырья. И на участке, являющемся ограничением, эту нехватку восполнить будет никак нельзя, на то оно и ограничение. Следовательно, чтобы система в целом работала оптимальным образом, предшествующие ограничению этапы должны иметь мощность с запасом.

То же самое относится ко всем последующим этапам — и они должны превосходить ограничение по мощности. Иначе невозможно будет компенсировать колебания, связанные с вариабельностью в работе ограничения. Большую часть времени участки, следующие за ограничением («барабаном» системы), будут работать в ритме ограничения, однако наличие запаса по мощности позволит в случае необходимости наверстать упущенное. А это означает, что на производстве все участки, не являющиеся «узкими местами», какой-то период времени будут простаивать.

Когда система в целом действует с максимальной отдачей, лишь один из ее элементов работает на пределе своих возможностей. Из того, что все части системы работают на пределе своих возможностей, вовсе не следует, что вся система работает эффективно. Оптимальное состояние системы не складывается из оптимальных состояний ее отдельных элементов.

Повышая зарплату, предоставляя дополнительные привилегии и знаки отличия, руководство тем самым не мотивирует персонал. Людьми скорее движет внутренняя потребность выполнить сложное задание. В таком случае задача менеджера — не пытаться мотивировать людей, чтобы заставить их что-то сделать, а вместо этого предоставить им возможность чего-то достигнуть самим — такая возможность сама по себе достаточно мотивирует

Бездумное применение систем оценок результатов работы и жесткая привязка системы премиальных к конечным результатам за период — ярчайшие примеры вопиюще безграмотного менеджмента, основанного на упрощенном понимании концепции поощрений и наказаний, хотя, как показал Скиннер, уже досконально описано и экспериментально подтверждено, что наказание — плохой способ добиться нужной цели.