Бюджетирование на компьютере

В первую очередь это показатели, характеризующие платежеспособность предприятия и его финансовую устойчивость, к которым, в частности, относятся: коэффициент абсолютной ликвидности, коэффициент быстрой ликвидности, коэффициент текущей ликвидности, коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами, коэффициент финансовой устойчивости, коэффициент финансовой независимости

Прежде всего отметим, что реализация процессов бюджетирования во многом способствует снижению степени предпринимательского риска. Это неудивительно – имея четкий план действий и обладая реальной информацией о возможностях своего предприятия, можно оперативно и взвешенно реагировать на практически любые изменения на рынке.
Грамотно построенная система бюджетирования позволяет изменить финансовую стратегию предприятия, что в конечном итоге способствует улучшению целого ряда финансово-экономических показателей

Бюджет современного предприятия – это финансовый план, который характеризуется центром ответственности и периодом планирования и отражает расходы и поступления средств по отдельным финансовым операциям. Соответственно, бюджетирование – процесс разработки бюджетов, направленный на решение двух основных задач: определение объема и состава расходов и обеспечение покрытия этих расходов финансовыми ресурсами из различных источников.

Одним из основных элементов любого бюджета является его центр финансовой ответственности (ЦФО) – элемент организационной структуры субъекта хозяйствования, имеющий собственный финансовый план. Построение бюджета, не имеющего центра ответственности, не имеет никакого смысла.
В качестве центра финансовой ответственности может выступать не только отдельное юридическое лицо, но и любое структурное подразделение предприятия. Например, при составлении бюджета производственного участка центром ответственности будет являться сам производственный участок; для подчиненных бюджетов центрами ответственности могут являться цеха, входящие в состав этого производственного участка. При бюджетировании расходов на содержание административно-управленческого персонала в качестве центров финансовой ответственности могут использоваться следующие структурные подразделения предприятия: бухгалтерия, административно-хозяйственный отдел, финансовый отдел, исполнительная дирекция, отдел перспективных проектов и т. д.

Важная проблема, с которой сталкиваются многие предприятия – это неумение правильно проводить анализ отклонений от запланированных показателей бюджета. В частности, совершенно необязательно реагировать на все без исключения отклонения – здесь необходимо заранее четко расставить приоритеты. Некоторые несущественные отклонения достаточно проанализировать лишь поверхностно и не уделять им слишком много внимания. Распространенная ошибка – анализ и изучение только неблагоприятных отклонений: даже положительные отклонения должны быть изучены, а на основании анализа сделаны соответствующие выводы. Еще одно популярное заблуждение – это интерпретация экономии затрат всегда как положительное отклонение

В настоящее время в некоторых компаниях приобретает популярность системы бюджетирования «сверху вниз». Такое бюджетирование имеет ряд преимуществ, однако при этом многие предприятия допускают одну и ту же ошибку – бюджеты «спускаются сверху» в административном порядке, без привлечения к их составлению руководителей более низких уровней. Не стоит забывать, что для построения гибкой и эффективной системы бюджетирования необходимо привлекать к участию в бюджетных процессах руководителей центров финансовой ответственности.

Важным условием успешной реализации процессов бюджетирования является грамотно разработанная система аналитического учета. Этому вопросу следует уделить особое внимание еще на начальной стадии разработки системы бюджетирования. Без отлаженной и продуманной системы аналитического учета невозможно полноценное ведение бюджетирования. В частности, теряется наглядность и глубина представления данных, возможность проведения финансового анализа, а нередко – и сам смысл бюджетирования.

Некоторые фирмы стремятся осуществлять процессы бюджетирования без предварительно поставленной, отлаженной и опробованной системы управленческого учета, забывая о том, что без управленческого учета бюджетирование теряет свои основные качества – оперативность, требуемый аналитический разрез, развернутое представление данных, и т. д. Некоторые руководители пытаются построить систему бюджетирования на основании данных бухгалтерского учета, однако это по целому ряду причин не имеет смысла. Основные из этих причин: во-первых, никто не ведет бухгалтерский учет в разрезе центров финансовой ответственности (а наличие четкой структуры центров ответственности – обязательное условие для бюджетирования), а во-вторых – бухгалтерские данные всегда являются неоперативными (в частности, информация об итогах прошедшего месяца вырисовывается лишь к 20-м числам следующего месяца).

транице http://www.bmicro.ru/about/about-developer/KD_main.php#KD_demo. К скачиванию предла

Одним из важных показателей эффективности бюджетирования является процент отклонения фактических бюджетных данных от плановых. Причем отклонение целесообразно анализировать не за какой-то определенный период времени, а в динамике.