Зона победы

Наиболее распространенная ошибка при внедрении матрицы производительности – возлагать на каналы сбыта ответственность за сумму в столбцах, а не за цифры в каждой ячейке столбца.

«Вы можете не меняться. Выживание – дело добровольное».

Невозможно включить поглощенную компанию в существующую матрицу производительности, если в ней нет аналогичного подразделения, способного решить проблемы интеграции

В Salesforce период роста отнюдь не сменяется периодом относительно стабильного развития — мы все время растем быстрыми темпами», — так охарактеризовал компанию один из сотрудников. Другой сказал: «Наша компания — сочетание стар­тапа и крупной успешной корпорации, и мы все еще учимся управлять столь необычной структурой

Руководители подразделений, поставляющих общекорпоративные услуги, должны найти способы реинжиниринга, передачи функций на аутсорсинг, автоматизации функций либо сокращения нагрузки, чтобы высвободить ресурсы, необходимые для трансформации

за счет средств, выделенных из бюджета тех подразделений, которые пользуются их результатами, тогда как системы следует финансировать из бюджета компании

программы должны финансироваться

Повышение эффективности («делать вещи правильно»).
Повышение результативности («делать правильные вещи»)

В основе этого способа лежит простая идея: на меняющихся под воздействием прорывных инноваций рынках стартапы обычно опережают давно работающие компании. Почему им это удается? Потому что у них нет внутренних конфликтов. Все их противники находятся снаружи. Компании-старожилы разрываются между несколькими направлениями: они должны учитывать несовпадающие интересы (собственные, своих акционеров, своих клиентов и сложной экосистемы партнеров). Раздираемые этими силами, они теряют фокус и уделяют меньше внимания приоритетам.

Инвестиции в стимулирование текущей выручки должны быть отделены от инвестиций в будущее развитие, поскольку первые обеспечивают результаты того, что создается благодаря вторым