Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию

Составляющая Общий показатель
Финансовая
Рентабельность инвестиций и добавленная стоимость
Клиентская
Удовлетворение потребностей клиента, сохранение клиентской базы и доли рынка
Внутренние бизнес-
Качество, сроки исполнения заказа, разработка новых продук-процессы
тов
Обучение и развитие
Удовлетворенность персонала
персонала
и наличие информационных систем
Однако авторы особо подчеркивают важность специфических показателей, которые формулируются исходя из корпоративной стратегии, что будет проиллюстрировано
примерами.

исключение финансовых показателей как критерия эффективности компании. Их аргу-мент состоит в следующем: сегодня в условиях высокоразвитых технологий и жесточайшей конкуренции финансовые показатели не могут в полной мере служить направляющей
успеха. Они лишь побуждают менеджеров сконцентрировать усилия на повышении уровня обслуживания потребителей, качестве, временном цикле, а также квалификации и мотивации персонала. В соответствии с этой теорией, стоит только компании провести фундаментальные усовершенствования, и финансовые показатели улучшатся сами по себе.
Не всем удается перевести совершенствование качества и работы с клиентами в
плоскость конечных финансовых результатов. Рассмотрим пример одной электронной
компании, которая с 1987 по 1990 год достигла впечатляющих результатов в повышении
качества и в области своевременной доставки. Показатель брака снизился до 10%, выруч-ка удвоилась, а процент несвоевременной доставки упал с 30 до 4%. Однако этот прорыв в
области качества, производительности и сервиса не принес никаких финансовых выгод.
Более того, в течение того же трехлетнего периода компания, которая ранее считалась
процветающей, не только не улучшила финансовые показатели, но и принесла разочарование акционерам, обнаружившим, что цены на акции упали на 70%.
Как могло произойти такое аномальное явление? Огромный положительный эффект от многих проектов по улучшению качества и повышению производительности рас-пространяется на предприятие в целом. Если такие компании, как эта электронная, опи-санная в нашем примере, совершенствуют качество и своевременность доставки, они эко-номят на дополнительных издержках повторного контроля качества и переработки бракованной продукции, а также на расходах на специальный персонал, который

компании. Речь идет о тех факторах, которые являются важнейшими для потребителя
в вопросе сохранения лояльности. Например, для него чрезвычайно важны факторы свое-39
временной доставки или доставки в короткие сроки; постоянного потока новых видов
продуктов или услуг; способности поставщика не только предвосхищать новые потребности клиента, но и возможности удовлетворить их. Клиентская составляющая позволяет менеджерам сформулировать стратегию, ориентированную на потребителя и целевой
сегмент рынка, таким образом, чтобы в будущем она обеспечила исключительную доходность

Клиентская составляющая
Клиентская составляющая в свете ССП рассматривается менеджерами как потребительская база и сегмент рынка, в которых конкурирует данное предприятие, а также как
показатели результатов его деятельности в целевом сегменте рынка. Как правило, эта составляющая включает в себя несколько основных, или базовых, показателей результатов
успешного претворения в жизнь правильно сформулированной и хорошо выполняемой
стратегии. Сюда входят удовлетворение потребностей клиентов, сохранение потребительской базы, привлечение новых клиентов, доходность, а также объем и доля целевого сегмента рынка. Однако клиентская составляющая должна также включать специфические
показатели ценности предложений, получаемых потребителем целевого сегмента

Многие считают систему критериев инструментом контроля поведения, с одной
стороны, и средством оценки результатов деятельности — с другой. Как уже было отме-чено в первой главе, показатели ССП следует использовать по-другому, то есть как сред-38
ство формулирования и распространения бизнес-стратегии и как помощь в создании взаимосвязи между индивидуальными, внутрикорпоративными и межведомственными иници-ативами для достижения общей цели. Это вовсе не означает, что данная система стремится удержать компанию в жестких рамках утвержденного плана, выполняя таким образом

достижения в различных направлениях, чтобы они были реальными и ими можно было
управлять. Цепь причинно-следственных связей, являясь основным принципом построения ССП, пронизывает все ее составляющие. Например, доходность основного капитала
может быть одним из показателей финансовой составляющей. Фактором деятельности, оценивающим этот показатель, может быть постоянный или увеличивающийся объем
продаж клиентам, свидетельствующий о высоком индексе потребительского доверия. Таким образом, лояльность клиентов — это тот показатель клиентской составляющей, который оказывает сильное влияние на ROCE. Однако какими средствами компания достигает
лояльности клиентов? Оказывается, фактор своевременной доставки заказа (on-time-delivery, OTD) является одним из основных предпочтений потребителя. Итак, лояльность
клиентов — это результат постоянного совершенствования OTD, что, в свою очередь, влечет за собой более высокие финансовые результаты. Следовательно, оба показателя —
и лояльность потребителей, и OTD — взаимосвязаны в клиентской составляющей ССП.
Далее. Какие внутренние процессы необходимо улучшить, чтобы достичь высочайшего уровня OTD? Для этого, возможно, потребуется сокращение временных циклов в
операци

Организационное обучение и карьерный рост имеют три главных источника: люди, системы и организационные процедуры. Первые три составляющие сбалансированной системы обнаруживают большой разрыв между существующими возможностями людей, систем и процедур и теми, которые требуются для прорыва в деятельности. Для того чтобы

В конкурентной среде финансовые показатели не являются адекватными критериями для оценки и направления стратегического движения компаний. Они действуют с от-ставанием и не способны вовремя оценить прибыль или урон, нанесенный деятельностью

Когда менеджеры находятся под постоянным прессингом, стремясь продемонстрировать стабильные высокие краткосрочные финансовые результаты, они неизбежно вынуждены идти на компромиссы, ограничивающие их в поиске новых возможностей для
инвестиций. Хуже всего, что такой прессинг может явиться причиной сокращения затрат
на разработку нового продукта, процессов модернизации, развитие человеческих ресурсов, информационных технологий, баз данных и систем, а также развитие клиентской ба-зы и рынка. В конечном итоге такая финансовая модель бухгалтерского учета отражает в
отчете эти сокращения как увеличение доходов, даже если они (сокращения) на самом де-ле приводят к фактическому уменьшению запасов активов и возможностей создания будущей экономической стоимости (economic value). Или, например, компания может максимизировать краткосрочные финансовые результаты, повышая цены и ухудшая качество
сервиса. В конце концов это увеличит отчетную прибыль, однако снижение уровня лояль-36
ности клиентов и их неудовлетворенность сделают компанию особенно уязвимой перед
конкурентами.
Еще пример: компания Xerox в середине 1970-х годов являлась монополистом в
копировании на простой

связываю-щих долгосрочный финансовый успех с такими показателями, как клиентская база, внутренние процессы, персонал и систематическая работа компании в целом.
ФИНАНСОВАЯ ОЦЕНКА