Стратегия голубого океана

Решетка «упразднить – снизить – повысить – создать»: [yellowtail]

Рис. 2.5. Решетка «упразднить – снизить – повысить – создать»: Cirque du Soleil

В ходе наших исследований выяснилось, что инновация ценности связана скорее с переопределением проблемы, на которой сконцентрировано внимание отрасли, нежели с поиском решений существующих проблем.

Реконструирование же, напротив, концентрируя внимание на спросе, разрывает когнитивные узы, созданные существующими правилами конкуренции. Основной фокус делается на переопределении существующей проблемы. К примеру, Cirque du Soleil не стал предлагать лучший цирк и рекомбинировать для этого существующие знания или технологии, связанные с выступлениями и цирковой деятельностью. Напротив, он занялся реконструкцией имеющихся элементов ценности для покупателя, стремясь создать новый вид развлечения, которое будет по-цирковому веселым и захватывающим и по-театральному интеллектуально утонченным. Переопределение проблемы зачастую приводит к изменениям во всей системе и тем самым к смене стратегии, в то время как в результате рекомбинации могут быть найдены новые решения для деятельности на подсистемном уровне, которые лишь укрепят существующую стратегическую позицию.

Однако для реконструкциониста стратегическая задача выглядит совсем иначе. Понимая, что структура и рыночные границы существуют лишь в сознании менеджеров, придерживающихся этих взглядов, практики не позволяют существующим рыночным структурам ограничивать полет мысли. Эти люди всегда помнят, что где-то существует спрос, причем практически не удовлетворенный. Суть проблемы в том, как этот спрос вызвать. Это, в свою очередь, заставляет переключить внимание с предложения на спрос, с конкуренции на инновацию ценности – то есть на создание инновационной ценности с целью открытия нового спроса. С таким новым фокусом компания может надеяться совершить полный открытий путь, если будет постоянно выглядывать за устоявшиеся границы конкуренции и по-новому организовывать существующие элементы различных рынков, чтобы сделать из них новое рыночное пространство, где будет создан новый уровень спроса[77].

В 1970-х годах, когда в США разразился нефтяной кризис, американские потребители бросились покупать надежные топливосберегающие автомобили, производимые фирмами Honda, Toyota и Nissan (тогда называвшейся Datsun). В мгновение ока японцы стали героями в глазах потребителей. Их компактные, экономичные автомобили создали новый голубой океан возможностей, и спрос опять возрос.

В то время как компания Ford продолжала продвигать функциональную «безлошадно-повозочную» концепцию автомобиля, GM сделала автомобиль забавным, восхитительным, удобным и модным. Фабрики GM выпускали машины самых разнообразных моделей, цвет и стиль которых обновлялись каждый год. Ежегодно выпускаемая «Модель года» создала новый спрос, поскольку покупатели начали больше платить за внешний вид и комфорт. Люди стали менять машины чаще, и таким образом возник рынок подержанных автомобилей.

Создание голубых океанов не сводится к технологической инновации как таковой. Хотя порой передовая технология и использовалась, чаще она не являлась определяющей чертой голубого океана. Это было верно, даже когда в поле зрения исследователей попадали отрасли, работающие с передовыми технологиями, например компьютерная. Главной определяющей чертой голубых океанов, скорее, является инновация ценности – инновация, связанная с тем, что ценят покупатели.

Предложенные в этой книге шесть принципов стратегии голубого океана должны стать важными маяками для каждой компании, которая задумывается о своем будущем развитии – если, конечно, эта компания хочет стать лидером в мире бизнеса, где все больше нарастает перенаселение. Мы не хотим сказать, что компании должны вдруг отказаться от конкуренции или что конкуренция внезапно прекратится. Напротив, конкуренция будет нарастать все сильнее и по-прежнему останется важнейшим фактором рыночной реальности. То, что мы предлагаем, сводится к следующему: для высокоэффективной работы на переполненном рынке компания должна не конкурировать за долю рынка, а пойти дальше и создать голубой океан.

Если у кривой ценности компании все еще присутствуют фокус, дивергенция и привлекательный девиз, то не следует поддаваться искушению вновь создать инновацию ценности. Вместо этого необходимо сконцентрироваться на удлинении, расширении и углублении притока доходов путем проведения операционных улучшений и географической экспансии с целью достижения максимальной экономии от масштаба и предельного охвата рынка. Вам следует как можно дальше заплывать в голубой океан, становиться движущейся целью, удаляться от первых подражателей и по ходу дела мешать им. Цель заключается в том, чтобы как можно дольше сохранять доминирующее положение в голубом океане, превосходя своих подражателей.

Благодаря справедливому процессу люди, как правило, преданно поддерживают созданную в итоге стратегию, даже если она выглядит не лучшим образом или расходится с их пониманием того, что́ является стратегически верным для их конкретного подразделения. Люди понимают, что для построения сильной компании приходится идти на компромиссы и жертвы. Они принимают необходимость краткосрочных личных жертв ради достижения долгосрочных интересов корпорации.