Tommy V. Christiansen

Den passive bestyrelse
• Det er den traditionelle bestyrelse. Bestyrelsens aktivitet og deltagelse er på et minimum, og arbejdet er stort set alene baseret på direktørens eller den daglige ledelses input. Bestyrelsen har begrænset selvstændighed. Hovedopgaven er at godkende direktionens beslutninger, herunder måske det årlige budget og regnskab.
Den kontrollerende bestyrelse
• Denne model afspejler, at der i bestyrelsen er en ansvarlighed i forhold til aktionærerne. Bestyrelsen arbejder seriøst med at holde øje med, at virksomheden er ordentligt ledet, og at direktionen lever op til bestyrelsens overordnede krav om indsigt og dygtighed. Bestyrelsen går også ind i planlægning af en efterfølger til den administrerende direktør.
Den engagerede bestyrelse
• I denne model fungerer bestyrelsen som en partner for direktionen. Bestyrelsen bidrager med indsigt, rådgivning og støtte til nøglebeslutninger. Bestyrelsen erkender sit ansvar for at overvåge direktionen og selskabets præstationer. Bestyrelsen har grundige drøftelser og overvejelser om afgørende beslutninger – eksempelvis strategi og investeringer, og den definerer aktivt sin egen rolle og grænserne i forhold til direktionen.
Den intervenerende bestyrelse
• Denne bestyrelsestype er almindelig i selskaber i krise. Bestyrelsen bliver dybt involveret i nøglebeslutninger for selskabet, og der afholdes hyppige møder med intense drøftelser, ofte indkaldt med kort varsel.
Den operationelle bestyrelse
• Denne bestyrelsestype arbejder med et særdeles dybt engagement i virksomhedens udvikling. Bestyrelsen træffer selvstændigt nøglebeslutninger, som direktionen så fører ud i livet. Denne model er mest almindelig i unge, nyetablerede virksomheder, hvor direktøren har specialistviden og erfaring, men mangler ledelseserfaring.
Kilde: Nadler, 2004
Formålet med at skitsere disse forskellige kategorier er ikke, at enhver bestyrelse skal kunne placeres ind i på forhånd definerede kasser. Der er tale om arketyper, om grundtyper, som man kan bruge til at diskutere og reflektere ud fra. Bestyrelser i den virkelige verden kan let bevæge sig frem og tilbage imellem de forskellige kategorier, afhængig af hvilke typer af problemstillinger de står over for. En ellers passiv bestyrelse, hvis virksomhed pludselig kommer ud i en krise, vil muligvis i en kortere periode agere som en intervenerende bestyrelse og afskedige den administrerende direktør for så at virke som en operationel bestyrelse, indtil en ny administrerende direktør er ansat (Nadler, 2004).
Spørgsmålet om, hvordan en bestyrelse vil handle og agere, og hvor engageret den vil være, vil altid dreje sig om, hvilken filosofi og hvilke opfattelser bestyrelsen har vedrørende sin egen rolle. At have den diskussion i virksomheden, dels i bestyrelsen og dels mellem bestyrelse og direktion, er et meget vigtigt første skridt mod bedre bestyrelsesarbejde. Bestyrelsen vil måske opdage, at den er meget uenig med virksomhedens ledelse om bestyrelsens rolle, eller a

Så snart der foreligger en situation, hvor noget skal bestemmes, dvs. hvor der skal træffes en beslutning, er der ikke blot en mulighed for, at følelser og holdninger optræder, der er simpelthen behov for følelser, for der er behov for at vurdere, og når man vurderer, bruger man sine værdier – sine holdninger og følelser. Ledelse kommer på denne måde naturligvis – også – til at handle om værdier og dermed om følelser. Der er følelser involveret, både når man formulerer, hvad de rigtige spørgsmål er, og når man klargør, hvilke beslutningsmuligheder der eksisterer, dvs. afgør, hvorledes beslutningsrummet ser ud.

Det hænger sammen med det tidligere nævnte, at så snart der bliver valgmuligheder, så snart der bliver rum, der skal fyldes ud, så er der behov for mennesker, der netop siger: Jeg synes! Min holdning er! Jeg tror! Det er præcis det, man skal bruge mennesker som ledere og bestyrelsesmedlemmer til.

Hvis der netop ikke var behov for det personlige element, ville man træffe en såkaldt administrativ afgørelse.

Problemet er, at man ofte ikke har fundet de principper og spilleregler, der skal være gældende for, hvorledes disse følelser og holdninger skal føre frem til beslutninger, indstillinger eller afgørelser

For så vidt angår den ledelsesmæssige arbejdsfordeling mellem bestyrelse og direktion, er det bestyrelsens opgave og ansvar at forestå den overordnede ledelse af selskabet samt fastlægge retningslinjerne for og udøve kontrol med direktionens arbejde. Udvikling og fastlæggelse af hensigtsmæssige strategier for selskabet er en væsentlig ledelsesopgave. Det er væsentligt, at bestyrelsen i samarbejde med direktionen sikrer, at der løbende sker en udvikling af og opfølgning på de nødvendige strategier.

Konfliktskyhed og passivitet kan både være ansvarspådragende, strafbart og kan også være moralsk forkasteligt.

Det vigtigste er fortsat at udstikke retningslinjer og rådgive den daglige ledelse om, hvordan der skabes den relevante værdi i virksomheden, dvs. hvorledes og i hvor høj grad virksomheden løser sine opgaver.

En uafhængig nomineringskomite bør indstille nye bestyrelsesmedlemmer. Processen omkring udpegning af nye bestyrelsesmedlemmer bør være helt uafhængig af direktion og enkelte hovedaktionærer/ ejere, og der bør ligge en formaliseret proces bag, hvor der er fokus på nødvendige kompetencer. Først identificeres, hvilke kompetencer bestyrelsen mangler, eksempelvis finansielle kompetencer, og derefter igangsættes en søgeproces på grundlag af den definerede profil.

SAMARBEJDE MELLEM DIREKTION OG BESTYRELSE
Hvad bidrager til kvalitet i bestyrelsesarbejdet? Der kan opstilles nogle enkle retningslinjer for at sikre et godt samarbejde bestyrelsen og direktionen imellem:
• Bestyrelsen og direktionen skal have en fælles forståelse af, hvad der kræves for at få kvalitet i beslutningsprocessen.
• Bestyrelsen og den administrerende direktør skal være enige om den strategiske agenda for det kommende år.
• Bestyrelsen og direktionen skal i fællesskab udarbejde en klar arbejdsdeling for bestyrelsens og direktionens hovedansvarsområder. Altså skal det klart defineres, hvilke emner der bør indgå i en kvalificeret beslutningsproces, hvor bestyrelsen indgår tidligt i forløbet.
• Bestyrelsen bør engagere sig i en struktureret dialog med direktionen om de prioriterede agendaer. Denne debat kan godt strække sig over en længere periode.